평가의 공정성과 객관성 확보는 가능한가?

[팀장 리더십 다이어리] 평가의 공정성과 객관성 확보는 가능한가?

성과평가는 조직 운영의 핵심적인 요소입니다. 하지만 '공정성'과 '객관성'이라는 기준을 실제로 평가에 적용하는 일은 생각보다 훨씬 복잡하고 어렵습니다.
구성원은 늘 자신의 평가 결과에 민감하게 반응하고, 조직은 어떻게 하면 더 신뢰받는 평가 체계를 구축할 수 있을지 고민합니다.

이에 성과평가의 본질과 그 현실적인 한계, 그리고 리더가 실천할 수 있는 개선 방향에 대해 함께 생각해보고자 합니다.

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평가의 공정성과 객관성 확보는 가능한가?

 

-  공정성과 객관성, 정말 확보할 수 있을까?

표준화된 업무 환경에서는 평가 기준을 명확하게 설정하고, 수치로 측정하는 것이 비교적 쉬울 수 있습니다. 예를 들어 생산직의 경우, 작업량, 불량률처럼 객관적으로 계량 가능한 성과 지표를 활용할 수 있습니다.

하지만 대부분의 지식 노동, 기획·관리 업무는 다양한 변수와 정성적인 요소가 얽혀 있습니다. 같은 업무라 하더라도 상황, 난이도, 외부 협력 요인 등에 따라 결과는 달라질 수 있으며, 개인의 노력이나 맥락을 단순 수치로 판단하기엔 한계가 존재합니다.

 

또한 구성원마다 직무 목표와 기준이 달라질 수밖에 없습니다. 직무의 특성, 조직 내 위치, 역량 수준, 경력 등에 따라 기대치도 달라지기 때문입니다. 결국, 평가의 공정성과 객관성을 완전히 보장하는 것은 어렵지만, 명확한 기준과 꾸준한 소통으로 '수용 가능한 평가'를 만드는 것이 현실적인 대안입니다.

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-  상대평가의 구조적 딜레마

많은 조직이 상대평가 방식을 채택합니다. 이는 한정된 보상 자원을 효과적으로 분배하고, 구성원의 성과를 비교해 인재관리를 수행하기 위한 현실적인 수단입니다. 하지만 상대평가의 핵심은 ‘누군가는 낮은 평가를 받아야 한다’는 구조에 있습니다.

 

문제는 대부분의 구성원이 자신의 기여를 과소평가하기보다는 과대평가하는 경향이 있다는 점입니다. 결국 낮은 평가를 받은 구성원은 "나는 잘했는데 왜 낮게 평가되었는가?"라는 의문을 갖게 되고, 이는 종종 '공정성 부족'이라는 문제 제기로 이어집니다. 평가자 입장에서는 이런 반발을 설명하고 설득하는 과정에서 정서적 부담과 업무적 소모가 클 수밖에 없습니다.

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-  기준을 흐리면 평가의 본질이 사라진다

이러한 갈등을 피하고자 평가 기준을 완화하거나, 구성원 전원에게 유사한 점수를 주는 경우도 있습니다.
하지만 이 방식은 성과평가의 본질인 동기 부여와 차별화된 성장 유도 기능을 약화시키게 됩니다.

 

성과평가는 단지 ‘좋은 점수’를 주는 과정이 아니라, 구성원이 어떤 방향으로 성장해야 할지를 명확히 제시하는 전략적 피드백 수단입니다. 모두가 비슷한 평가를 받는 구조에서는 성과와 노력의 차이가 무의미해지고, 오히려 성과를 내는 구성원의 동기까지 저하될 수 있습니다.

 

결국 평가는 공정성과 설득력을 확보하면서도, 성과 차이를 정확히 반영하고 인정하는 방향으로 설계되어야 합니다.

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-  평가를 잘하려면, ‘과정 관리’가 먼저다

성과평가의 결과에 대한 수용성을 높이기 위해서는, 연중에 걸쳐 지속적인 피드백과 코칭이 병행되어야 합니다.
결과만 통보하는 방식은 피평가자가 평가의 전후 맥락을 이해하지 못하게 만들며, 반발과 오해를 초래할 수 있습니다.

리더는 다음과 같은 세 가지를 실천해야 합니다:

1. 정기적인 피드백과 소통
   평가 시즌 이전부터 구성원과의 대화를 통해 업무 방향성과 기대치를 조율해야 합니다. 피드백은 누적되어야 하며, 연말에 갑자기 전달되는 ‘결과’가 되어선 안 됩니다.
2. 목표와 기대치 명문화
   업무 중 변경된 목표나 추가된 과업은 반드시 문서화하고, 구성원과 사전에 공유해야 합니다. 그래야 평가 시 “처음부터 알았다”는 공감대가 형성됩니다.
3. 강점은 구체적으로 칭찬하고, 개선점은 명확히 설명
   애매한 표현은 피하고, 구체적인 행동과 결과 중심으로 피드백을 전달하는 것이 수용성과 실행력을 높입니다.

이러한 과정이 반복되면, 구성원도 자신의 성과 흐름을 스스로 인식하게 되고, 결과에 대한 합리적인 수용이 가능해집니다.

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-  결국, 성과평가도 '사람'이 하는 일이다

아무리 정교한 시스템을 갖췄다고 하더라도, 평가의 최종 실행 주체는 사람입니다. 그래서 신뢰와 공감, 일관된 소통이 평가의 질을 좌우하게 됩니다.

• 정기적인 기록과 히스토리 관리는 평가의 객관적 근거가 됩니다.
• 평가 시점이 아닌, 평소의 피드백 문화가 구성원의 신뢰를 이끌어냅니다.
• 라포(rapport), 즉 신뢰관계를 기반으로 한 소통은 평가 결과를 성장의 기회로 받아들이게 만듭니다.

따라서 리더는 단순한 ‘채점자’가 아닌, 성장을 함께 설계해 주는 코치 역할로 자신을 재정의해야 합니다.

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-  성과평가, 이제는 ‘지시’가 아닌 ‘성장 파트너십’으로

한국 조직문화에서는 여전히 성과평가가 연말의 ‘일회성 통보’처럼 운영되는 경우가 많습니다. 
하지만 이제는 평가를 권한의 도구가 아닌, 서비스적 접근으로 바라볼 때입니다. 성과평가는 조직과 구성원이 함께 성장하는 전략적 소통의 수단이어야 하며, 리더는 평가를 통해 방향성을 제시하고, 구성원은 그 피드백을 통해 자신의 가능성을 확장할 수 있어야 합니다.

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